개발자
류준열

함께 자라기

결국 결정하는 것은 사람이다. 그 사람 마음에 드냐 안드냐가 중요하다. 맘에 들지 않으면 어떠한 이유를 들어서든 반대하게 된다. 우리는 이성적으로 판단한다고 생각하지만 사실 감정적으로 지지하는 것을 이성으로 포장하는 경우가 많기 때문이다.

남을 설득하려면 논리성과 객관성에 대한 환상을 버려야 한다.
그래야 현실적인 설득이 가능해진다. 설득하고 싶은 상대를 자주 만나서 신뢰를 쌓고 상대가 무엇을 중요히 여기는지 이해해야 한다.

설득은 상대방을 이해하는 것에서 시작하는 것이다. 자료에서 시작하는 것이 아니다.

동료와 별로 대화도 하지 않으면서 사례, 근거자료를 수집하려고 시간을 쏟는 사람들에게 글쓴이는 다음과 같이 물어본다고 한다.
'상대방에 대해 얼마나 이해를 하고 계신가요? 많이 대화는 해 보셨나요?'

구글은 뛰어난 팀의 특징을 찾기 위해 2년간 노력했고, 그 연구 결과의 일부를 공유했다.
팀에 누가 있는지보다 팀원들이 어떻게 상호작용 하는지, 자신의 일을 어떻게 바라보는지가 중요했다.

5가지 뛰어난 팀의 특징을 찾았는데, 그 중 가장 예측력이 높은 변수는 심리적 안전감이었다.

팀 토론등 특별히 고안된 활동을 통해 심리적 안전감을 개선 할 수 있었다.
아래는 침습 심장 수술법을 어떤 팀이 더 빨리 익히는가를 주제로 한 논문 Speeding Up Team Learning의 일부다.

첼시아 병원은 저명한 심장 수술의를 고용했다. 그 사람은 새로운 기술에 투자해야 한다고 경영진을 설득했고 팀이 공식적인 교육을 받도록 했다. 하지만 정작 본인은 팀원을 선정하는데 신경을 쓰지 않았고 단순 연차로 팀원을 뽑았다. 그는 인터뷰에서 이렇게 이야기했다. '저를 훈련시키는 것이 문제가 아니라 팀을 훈련시키는 것이 문제였죠.' 첼시아 병원 팀은 50회 이상의 수술 후에도 수술 시간이 단축되지 않았다.

마운틴 메디컬 센터는 변두리 병원이었고 수술 경험이 없지만 새로운 수술에 관심이 있는 젊은 외과의를 고용했다. 그는 인터뷰에서 '독재자가 아니라 파트너가 될 수 있는 능력이 핵심입니다. 팀의 다른 누군가가 제안하는 것에 기반을 두고 수술중에도 자신이 하는 일을 바꿔야 합니다.' 라고 이야기 했다. 마운틴 메디컬 센터의 팀원들은 만족감과 자부심이 높았고 가장 빨리 학습한 두 팀중 하나였다.

함께 자라기, 애자일로 가는 길 174p~175p

위 논문에서는 팀 학습 속도에 리더가 미치는 영향에 주목한다. 리더는 탁월함 보다는, 학습 환경을 만들 수 있어야 한다.

학습 속도가 느린 팀은 학습을 개인의 과제로 치부했고 학습보다는 단기 퍼포먼스를 중요시 했다. 학습이 느린 팀의 리더는 낙오의 위험성을 강조했고, 팀원에 대해 불평했다. 팀원들 사이에는 냉소주의가 만연했다. 당연히 심리적으로 보호되어 있지 않았다.

반면 학습 속도가 빠른 팀의 구성원들은 심리적으로 보호가 되어 있었으며, 자신이 팀원이 되었다는 사실을 자랑스러워 했다. 새로운 것을 제안하고 실패에 관대했으며 문제를 지적하고 실수를 인정하는데 부담을 느끼지 않았다. 새로운 방식이 효과가 없는 것으로 밝혀지더라도 새로운 방식을 실험해 보는 걸 강조했다. 무엇보다 학습과 실행이 동시에 이루어졌다.

때로는 패러다임의 전환이 죽느냐 사느냐의 문제와 연결되기도 한다. 예를 들어 기술력이 확보되어 있지 않으면 제품이 비즈니스의 발목을 잡기도 한다. 변화에 민첩하게 반응 할 수 있도록 팀을 성장시키는데 중요한 요소는 심리적 안전감이었다.

심리적 안전감은 내 생각이나 실수가 드러났을때 놀림받거나 처벌받지 않을 것이라는 믿음이다. 심리적 안전감은 일상에서 조금씩 쌓아가는 상호간의 존중에 기반한다.

우리팀을 최고의 팀으로 만들기 위해 바로 할 수 있는 행동은 동료를 존중해주는 것이다.